これからの時代の営業を考える上で欠かせないインサイドセールス。
米国で生まれ、日本においても徐々に浸透しつつある営業手法ですが、言葉が先行して実態が伴わないという状況がなきにしもあらず…
「何やらいいものだ」という触れ込みで導入してみたものの、思ったような数字が出ない、顧客が獲得できないなどの悩みに直面する企業も少なくないのでは？
失敗しないインサイドセールスには何が必要とされるのでしょう。

インサイドセールスの導入に成功するための視点を、グローバルインサイトCEO水嶋玲以仁氏に伺いました。
※前後編に分かれます。今回は「インサイドセールス導入時に”企業側”が気を付けるポイント」です。

水嶋玲以仁

プロフィール：
インサイドセールスの実務全般について、18年に及ぶ経験を持つ。そのうち16年間は、世界有数のIT企業でBtoB及びBtoCのインサイドセールス、営業チームの発展と管理業務に携わる。（Dell で7年、 マイクロソフトで6年、Googleで3年）
これらトップレベルのIT企業において、一貫して売上目標を上回り、営業チームを再編成し目覚ましいシナジーを生む結果を得る。

―インサイドセールスを導入したもののうまくいかない場合、どういった理由が考えられるでしょう

大きく分けて2つのケースが考えられます。
・導入する企業側において、インサイドセールスへの理解が不十分であるケース。
・反対に、インサイドセールスを謳う業者が、名ばかりのインサイドセールスを売り込むケース。
いずれもインサイドセールスのメリットを活かしきれていません。

―企業側がインサイドセールスを十分に理解していない場合、どのようなことが起こるのでしょうか

ひとつには、ゴールへの道筋が曖昧になります。
見込み顧客の数、受注金額の大きさといった結果を指標にする企業は多いです。
ただ、目標に至るまでの過程を軽視し、ベンダーとのコミュニケーションを取らないために行き違いが生まれる。
インサイドセールスを「テレアポのようなもの」と誤解し、従来型の営業と同様の扱いをしてしまうのです。

―指標を達成することも必要だと思われますが…

確かに数値に現れるかたちで成果を得ることも重要ですが、それあくまで前提なのです。
結果のみを報告させた場合、実際には売り上げに繋がらない案件が計上されるというリスクが生まれます。
例えば、見込み顧客の場合であれば、企業が案件を進めようとすると、実際にはクライアントは全く乗り気ではなかったなどということもあります。
強引に”成果”を作ってしまうんですね。

―なるほど。指標に現れない実態がどうなのかというところですね

はい。加えて「行動管理」のみするという悪例があります。
テレアポのようなものという理解のもと、コンタクト何件、アポ何件という数字を追いかけてしまう。
これではインサイドセールスの効果が実感できません。

―では、インサイドセールスを理解した上での導入はどのようなものでしょうか

第一には、案件（パイプライン）の精度を決める要件定義が必要です。
その際には、パイプラインを育てる「過程」を決めることが重要です。
パイプラインを育て、顧客の関心を高めた上で成約につなげる、リピートにつなげるというのがインサイドセールスの強みなのです。

―指標を決めて「あとは任せる」ではいけないと

とにかく結果さえ出してくれればいいという姿勢では、業者の良質な提案をも潰してしまう恐れがあります。
ベンダーとのコミュニケーションを適切に進めることがインサイドセールス導入の第一歩です。
米国には「BANT」という概念があります。
「Budget（予算）」「Authority（決裁権）」「Need（需要）」「Timeline（導入時期）」を指すのですが、日本にもそのようなフレームワークが機能することで円滑に要件を定義することができるかもしれません。

―指標設定の面ではどのような改善が見込めるでしょうか

マーケティングオートメーションの分野にも絡みますが、CRMのデータを活用するということが考えられます。
見込み顧客の数や受注金額から一歩踏み込み、データ化された案件の進行度合いを企業と業者が共有しパイプライン育成の計画を練るというのもいいですね。

今回はインサイドセールス導入に失敗しないためのポイントを、導入企業の視点から分析してもらいました。
次回は「業者を選定するポイントについて」です！